商务谈判案例分析的简单介绍

本文目录一览：

• 1、商务谈判案例分析
• 2、国际商务谈判案例分析_一起来看看
• 3、商务谈判礼仪的案例分析
• 4、商务谈判案例和分析

商务谈判案例分析

企业通过商务谈判，以低价买进，高价卖出，在一买一卖之间，得到最大的利润。以下是我为大家整理的关于商务谈判案例分析，欢迎阅读!

商务谈判案例分析 谈判双方：

A公司――国内某著名商用车公司

B公司――欧洲著名汽车设计企业

案例背景：

A公司是国内某著名商用车公司，在进行某款商用车开发时，要进行整车外流场仿真设计(CFB)，但公司没有CFB分析工程师，也缺乏分析的软件与硬件设施，但这项工作事关整车产品的性能，必须要做。因此A公司产品开发经理开始在国内外寻找有能力的CFB分析合作方，并展开了多家设计咨询公司的多轮谈判，从技术谈判开始，最终筛选出两家企业，期间历时半年。技术方案与 实施方案 谈判完成后，进入最后的商务谈判阶段。

B公司虽然在欧洲享有盛誉，但从来没有在中国市场实施过项目，因此A公司担心项目花费巨资后达不到预期效果。由此，A公司希望在与B公司的首次合作中，B公司能免费给A公司做一次CFB分析，如果首次合作效果良好，则考虑与B公司进行长期合作。而B公司在金融危机的环境，急用拓展中国新业务以缓解企业财务危机，摆脱破产的风险，因此B公司想凭借自己在CFB丰富的 经验 和口碑在中国第一个项目希望有较高的利润。 谈判就在这样的背景下进行了。

谈判过程：

第一轮价格谈判，会议地点为A公司会议室。B公司开价300万欧元，A公司无法接受。A公司坚持首次合作是尝试性合作，B公司应该放眼长远利益，双方各持己见，达不成统一意见。

第二轮谈判，会议地点改在某五星级酒店，会议前派技术部副经理开GL8商务车亲自前往机场接机，并安排外方所有参会人员入住该酒店，会议所产生的一切费用(包括机票和酒店)均由A公司承担。会议前一天，A公司的总经理亲自宴请B公司所有谈判人员，当晚餐桌上，双方相谈甚欢乐。第二天，谈判开始，外方调整报价，由原先的300万欧元调整为250万欧元。A公司见此报价心生不爽，但还是面带笑容，坚持首次合作为尝试性合作，双方仍坚持不下。谈判间歇，A公司的翻译向B方解释，250万这个报价不符合中国国情，并且“250”在中

文中的深刻含义。B方对中国的国情有所了解，但可能是顾及在欧洲一贯的高姿态，此轮他们他们仍然坚持报价，不做让步。

第三轮谈判，由A方提出邀请，选择在青岛谈判。一方面A企业在青岛有厂房，另一方面正值青岛啤酒节。B公司的谈判代表多数为德国人，对啤酒有深厚的感情。一下飞机，B方代表团就被直接带到啤酒节现场，加之青岛很多地方仍然保留当年租借地的风格建筑，谈判地点也被安排在一个具有德式风格的酒店里，B方代表显然很高兴。此轮谈判A方最高领导人与B方最高领导人同时出席，谈判还请来当地政府的一些官员亲临现场。谈判当天上午，A企业带着B方代表团参观青岛的工厂车间。下午谈判正式开始，不等B方报价，A方领导人首先发言，表示此次合作是在当地政府官员的见证下的友好合作，希望做一次成功的项目，A方愿意承担由此项目B方代表往来于中国的全部费用，希望B企业考虑将来在中国顺利开展业务，有诚意得与中方合作。并表示首次合作一旦成功，将会与其签署5年的合作合同，价格按照国际惯例支付。最后，B方领导人决定:免费为A企业做一次CFD分析，但是硬件由双方一起采购，并同意培养中方工程师为CFD工程师，但是此次合作的成果，双方共享，B方有权利将相关项目信息作为后续的宣传资料。最后双方在青岛主管工业的官员见证下，签订了友好合作协议。

案例分析：

经过商务谈判课程的学习，我发现此谈判历经三个回合，最终签订合同归根溯源是符合谈判宝典的八项基本准则。

首先，对于A公司来说，BATNA就是寻找其他合作伙伴。事实上，在第一轮谈判失败后，A公司已经在与另外一家美国公司洽谈，寻找合作的机会。当然，A公司的第一选择是B公司。其次，谈判的关联方。第三轮谈判，A公司请来了当地的政府官员，旨在表现出此项目是由政府支持的，让B公司对A公司更加信任，并且暗示B企业今后在中国的发展有政府作为靠山，前景光明。 至于双方的首要利益，我认为，A企业的首要利益是寻求长期合作伙伴，并回避第一次合作的风险。而对于B方来说，其首要利益是寻求新的合作对象，摆脱破产的威胁。A方的谈判代表带B方去参观厂房，让政府官员做签订合同的见证人，让B方意识到A方是个有实力的企业，让B方感觉到虽然第一次可能没

法赚钱，但只要项目开展成功，长远利益远大于眼前利益。

谈判还有个成功的关键在于，经过几轮的谈判，双方进行了足够的沟通。B企业作为一个完全没有在中国开展过业务的企业，初次谈判对中国的国情与 文化 相当不了解，以至于报出了“250W”这样一个数字。而经过几个回合的交流，AB企业一起吃饭，一起到啤酒节，双方都有了进一步深入的了解，B企业对中国的国情也有了更深入的认识。即使这次合同谈不下来，但是双方员工也慢慢建立起了友谊。最后一轮谈判，A公司派出了最高领导人，更显A公司对B公司的尊重及殷切希望与B公司合作的愿景。事实证明，A公司采取的这一系列 方法 ，正是促使谈判成功的重要因素。第三轮谈判不像第一轮谈判这个机械，一上来就谈价钱，而是在相互信任的基础上展开的。在第三轮谈判中，明显感觉到B公司对此次合作的诚意，这也是源于A公司所表现出来的真诚。

B企业在最后一轮谈判中愿意接受中方提出的第一次免费为A企业做设计的合作方式，但是硬件的资金要A企业承担。这也是谈判的一个创新点。B企业由于金融危机，资金有限，能为A公司免费设计一次已属于比较大的让步，这在B企业与其他国家的合作中是从未有过的，这样的让步充分体现了B企业的诚意。虽然提出了要去A企业承担硬件的要求，但这个要求也合情合理，一方面B企业目前资金确实有限，另一方面硬件设备属于可反复利用的设备，A企业购买硬件，所有权属于A企业，因此这样的提议是一个双赢的提议，A企业没有拒绝的理由。

总结 ：

这次谈判是个双赢的谈判，对于A企业来说，能够得到外放的技术支持，并通过项目锻炼队伍;而外方也能借助这次合作进入庞大的中国汽车开发市场，为未来的发展奠定基层。谈判之所以经历了三轮才取得成功，原因在于之前双放没有对对方的文化没有进行了解，一上来就谈价格，必定注定失败。之后A方及时调整策略，扭转局势，这也跟A方采取的先建立关系再谈判的策略密不可分。 总之，商务谈判是一个讲究双赢的游戏，不是彼消此长、你死我活，而是追求共同的利益，彼此成长。在涉外谈判中，谈判方要知道自己的优劣势，运用关系手段，把建立良好人际关系作为谈判的重要环节。这个案例也证实了一个原则：千万不要一上来就谈价格!

经典商务谈判案例分析

制造虚假情报，声东击西

某工厂要从日本A公司引进收音机生产线，在引进过程中双方进行谈判。在谈判开始之后，日本公司坚持要按过去卖给某厂的价格来定价，坚决不让步，谈判进入僵局。我方为了占据主动地位，开始与日本B公司频频接触，洽谈相同的项目，并有意将此情报传播，同时通过有关人员向A公司传递价格信息，A公司信以为真，不愿失去这笔交易，很快接受我方提出的价格，这个价格比过去其他厂商引进的价格低26%。

评点：在一条路走不通的时候，往往应该去探索另一种方法，在本例中，我方运用了传播假情报，获取了主动权，取得了胜利。

商业谈判是最常见的商业活动之一，在买卖交易、企业兼并、技术引进乃至各种商业冲突中，人们都可能采取谈判的手段来解决问题，所以从某种意义上说，商业谈判就是在谈判的双方进行的情报博弈。在这场博弈中起重要作用的因素不仅仅有谈判者的口才、素质、公司的实力地位，更重要的是各自所掌握的相关情报。在本文中将要介绍的就是商业谈判中的一些运用情报策略取得谈判胜利的案例。

掌握情报，后发制人

在某次交易会上，我方外贸部门与一客商洽谈出口业务。在第一轮谈判中，客商采取各种招数来摸我们的底，罗列过时行情，故意压低购货的数量。我方立即中止谈判，搜集相关的情报，了解到日本一家同类厂商发生重大事故停产，有了解到该产品可能有新用途。再仔细分析了这些情报以后，谈判继续开始。我方更具掌握的情报后发制人，告诉对方：我方的货源不多;产品的需求很大;日本厂商不能供货。对方立刻意识到我方对这场交易背景的了解程度，甘拜下风。在经过一些小的交涉之后，乖乖就范，接受了我方的价格，购买了大量该产品。

评点：在商业谈判中，口才固然重要，但是最本质、最核心的是对谈判的把握，而这种把我常常是建立在对谈判背景的把握上的。

掌握环境情报，以静制动，静观其变

1987年6月，济南市第一机床厂厂长在美国洛杉矶同美国卡尔曼公司进行推销机床的谈判。双方在价格问题的协商上陷入了僵持的状态，这是我方获得情报：卡尔曼公司原与台商签订的合同不能实现，因为美国对日、韩、台提高了关税的政策使得台商迟迟不肯发货。而卡尔曼公司又与自己的客户签订了供货合同，对方要货甚急，卡尔曼公司陷入了被动的境地。我方根据这个情报，在接下来的谈判中沉着应对，卡尔曼公司终于沉不住气，在订货合同上购买了150台中国机床。

评点：在谈判中，不仅要注重自己方面的相关情报，还要重视对手的环境情报，只有知己知彼知势，才能获得胜利。

厚积薄发——养兵千日，用兵一时

80年代我国光冷加工的水平较低，为改变这种状况，国家决定为南京仪表机械厂引进联邦德国劳(LOH)光学机床公司的光学加工设备。南京仪表机械厂的科技情报室马上对劳公司的生产技术进行了情报分析。在与劳公司谈判时，劳公司提出要对我方转让24种产品技术，我方先前就对劳公司的产品技术进行了研究，从 24种产品中挑选出13种产品引进，因为这13种产品技术已经足以构成一条先进完整的生产线。同时我方也根据对国际市场情报的掌握提出了合理的价格。这样，我国既买到了先进的设备又节约了大量的外汇。事后劳公司的董事长R·柯鲁格赞叹道：“你们这次商务谈判，不仅使你们节省了钱，而且把我们公司的心脏都掏去了。”

评点：在平时注意对情报的收集和处理，在谈判中往往能够游刃有余，获得成功。

掌握历史情报，逼出谈判底牌

我国某厂与美国某公司谈判设备购买生意时，美商报价218万美元，我方不同意，美方降至128万美元，我方仍不同意。美方诈怒，扬言再降10万美元，118万美元不成交就回国。我方谈判代表因为掌握了美商交易的历史情报，所以不为美方的威胁所动，坚持再降。第二天，美商果真回国，我方毫不吃惊。果然，几天后美方代表又回到中国继续谈判。我方代表亮出在国外获取的情报——美方在两年前以98万美元将同样设备卖给以匈牙利客商。情报出示后，美方以物价上涨等理由狡辩了一番后将价格降至合理。

评点：从某种意义上讲，谈判中的价格竞争也室情报竞争，把握对手的精确情报就能在谈判中的价格竞争中取胜

获得有用情报，正确认定价值

1982年，石家庄市第三印染厂准备与联邦德国卡佛公司以补偿贸易形式进行为期15年的合作生产，规定由外方提供粘合衬布的生产工艺和关键设备。该工艺包含了大量的专利。初次谈判的方要求我方支付专利转让费和商标费共240万马克。我方厂长马上派人对这些专利进行了专利情报调查。调查发现其中的主要技术 ——“双点涂料工艺”专利的有效期将于1989年到期失效。在第二轮的谈判中，我方摆出这个证据，并提出降低转让费的要求，外商只得将转让费降至130马克。

国际商务谈判案例分析_一起来看看

商务谈判过程是一个信息沟通的过程，只有双方信息实现正确、全面、顺畅的沟通，才能互相深入了解，才能正确把握和理解对方的利益和条件。下面我整理了国际商务谈判案例分析，供你阅读参考。

国际商务谈判案例分析篇1

中海油某公司欲从澳大利亚某研发公司(以下简称C公司)引进“地层测试仪”，双方就该技术交易在2000至2002年期间举行了多次谈判。地层测试仪是石油勘探开发领域的一项核心技术，掌控在国外少数几个石油巨头公司手中，如斯伦贝谢、哈利伯顿等。他们对中国实行严格的技术封锁，不出售技术和设备，只提供服务，以此来占领中国广阔的市场，赚取高额垄断利润。澳大利亚C公司因缺乏后续研究和开发资金，曾在2000年之前主动带着他们独立开发的、处于国际领先水平的该设备来中国寻求合作者，并先后在中国的渤海和南海进行现场作业，效果很好。

中方于2000年初到澳方C公司进行全面考察，对该公司的技术设备很满意，并就技术引进事宜进行正式谈判。考虑到这项技术的重要性以及公司未来发展的需要，中方谈判的目标是出高价买断该技术。但C公司坚持只给中方技术使用权，允许中方制造该设备，技术专利仍掌控在自己手中。他们不同意将公司赖以生存的核心技术卖掉，委身变成中方的海外子公司或研发机构。双方巨大的原则立场分歧使谈判在一开始就陷入僵局。

中方向C公司表明了立场之后，对谈判进行“冷处理”，回国等待。迫于资金短缺的巨大压力，C公司无法拖延谈判时间，在2000-2002期间，就交易条件多次找中方磋商，试图打破僵局。由于种种原因，中澳双方最终没能达成协议，谈判以失败告终。但中海油科技工作者走出了一条自力更生的技术创新之路。

案例分析

技术贸易一般只转让技术使用权，不转让技术所有权，技术供给方不因把技术转让给他人而失去所有权。技术贸易谈判的内容比较复杂，一般包括技术部分、商务部分(技术转让范围、价格、支付等)和法律部分的谈判。

1.僵局的成因。中澳双方争议的焦点不是价格或技术转让费，而是技术所有权, 并因此使谈判在一开始就陷入僵局。澳方认为，出卖技术所有权就相当于卖掉了自己的公司。中方认为，如果澳方保留所有权，制造出来的设备只能在中国海域作业不能到国外作业，还要长期依赖澳方不断更新技术，中方就变成了澳方的“提款机”。

2.化解僵局的努力。我方采用了休会策略、时间策略、价格策略等等，试图走出僵局。我方了解C公司的处境，缺乏资金和市场，又处在石油巨头公司的威胁之下，自由发展空间狭小。当在澳方谈判受阻时，我方果断地结束了对C公司的访问和谈判，回国静观其变。迫于资金与时间压力，澳方急于与我方修复已搁置的谈判，主动就交易条件找我方磋商。我方利用时间因素，在谈判中有意拖延时间来削弱澳方的心理优势。我方在价格上主动让步，愿意出高价买断该技术，让澳方也从这笔交易中得到一定实惠。面对僵局，澳方既没随便答应中方的要求，也没轻易放弃努力，在技术所有权问题上与中方进行了一场较量毅力的拔河比赛。

3.失败的原因。中澳双方在这一石油技术领域有着很好的合作前景，C公司拥有世界领先的技术，但缺乏资金和市场;中方有广阔的市场，丰裕的资金，但缺核心技术。虽然双方都极尽努力去化解僵局，但因谈判目标上的巨大差异和利益冲突，双方的谈判无果而终。在僵持阶段，双方只是重申己方立场和要求，澳方谈技术转让的条件，而中方是“一口价”，即买断技术所有权。双方从各自的立场观点出发，试图说服和改变对方，而不愿换位思考，站在对手的立场上寻找双赢的解决方案。双方都立场坚定，既不被对方小恩小惠的让步所打动，也不做出实质性让步，僵局演变为死局。

国际商务谈判案例分析篇2

辽宁省盘锦市A公司从事某添加剂业务，在2008年金融海啸导致许多工业原材料价格暴跌时，决定以低价从国外大量购进该产品。

A公司做了大量的市场调研工作，首先通过互联网搜寻该添加剂主要生产国的信息，又通过对各国产品的性价比对确定英国B公司为谈判对象。我方A公司还通过电子邮件等方式与B公司进行沟通，把我方的基本情况和所需产品信息传递给对方，也进一步获取了对方的信息。

在谈判过程中，双方首先出现的争执是谈判地点的确定。B公司要求我方派人员赴英国谈判，而我方要求对方来华谈判，双方都清楚在本国谈判的优势——有助于控制谈判。在金融危机使全球经济不景气的大环境下，我方利用买方市场优势，使B公司主动找上门来谈判。

双方初次面谈富有成效，确定了要进口产品的品种、数量、进口时间等，并在 其它 方面也达成了基本共识。但在接下来的价格谈判上出现了僵局，挑战来自多方面。首先，双方初次合作缺乏信任，交易金额大，交货分批进行，合同履行时间长达两年。其次，合同的定价涉及到未来两年该产品世界市场价格的波动与走势，汇率波动的影响等问题。双方都想采用对己有利的价格条款以规避风险。经多次反复面谈，最终以一个折中但对我方更优惠的价格达成协议。

案例分析

价格是国际商务谈判中最敏感、最容易导致僵局的因素，因为卖方希望卖出的商品价格越高越好，买方恰恰相反。卖方的底价对买方来说则是一个高价格，双方底价之间的范围就是谈判空间或交易区。我方能突破价格僵局主要是由于策略和 方法 恰当，外加天时地利与人和。

1.收集谈判信息。“知己知彼，百战不殆”。A公司副总经理亲自挂帅组织谈判团队，通过各种 渠道 了解B公司的产品与底价，制定周密的谈判计划和方案。为了克服 文化 差异，我方利用商务接待、参观访问等各种场合收集英方谈判代表的个人信息，及时调整策略，充分尊重对方的文化与习惯。

2.场外沟通。我方利用主场谈判的优势，精心安排谈判议程，有张有弛，让双方谈判代表有充分的场外交流与沟通。场外交流是一种非正式谈判，轻松友好的气氛有利于双方代表之间交流私人感情，建立起良好的人际关系。感情上的融通，将有助于化解谈判桌上的遗留问题。

3.BATNA策略。针对B公司的报价，我方通过列举国内同类产品的价格(但质量不如B公司)，俄罗斯方面的报价等，给出我方还价。我方还价真实客观且态度坚决，彻底动摇了对方的底价。我方审时度势，在了解该产品世界行情、掌握英方产品质量和需求的情况下，大胆运用替代方案策略，即BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)。我方表示，如果B公司产品价格没有竞争力，我方将与俄罗斯方面签订合同。以“第三方报价”为参照，以“另有选择”为利器，我方设法改变了对方的底价，达成了对我方更有利的价格条款。

要在讨价还价中处于有利地位，“谈判桌上”的策略以及“谈判桌外”的活动都很重要，谈判人员还要努力改进自己的BATNA，用BATNA作杠杆使对方做出让步。

国际商务谈判案例分析篇3

日本一家着名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时，日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。美国公司的代表抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。日本公司的代表发现无路可退，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑到我们合作的诚意，那么，我们只好结束这次谈判。我认为，我们所提出的优惠代理条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这次赚钱的机会，于是谈判顺利地进行下去。

案件分析：

日本代表第一时间从美国代表及自我的条件中做出揣摩，将对焦的主角从美国代表的重要代理地位移接到日本作为商业合作的决定者地位，抛出了“我们自身的条件优越，所以才有能力开拓海外市场，美国代理商只不过作为日本合作者的候选人之一”的决定者姿态，扭转局面，导使美国代表不得不处于下风，从而继续洽谈的表态;再一次重申日本代表的商谈的角色。

日本人坚信“优胜劣汰”的道理，他们决不同情弱者，如果能拿出一套实际可行的办法，他们为自己争取最大的利益。同时他们也是果决的民族，做事绝不拖泥带水。从这一些看到日本人要么争取胜利，要么决断接受失败的代价。美国人是看待事情是清晰看出对方的弱点，例如日本人习惯守时，而这一次捉住了日本人的民族性：面子，而另一方面美国人凡事有利益可图的东西都会附随，也致使他们为了挽留日本代表而不得不向利益低头。

下一页更多精彩  国际商务谈判案例 共2页: 上一页 1 2 下一页

商务谈判礼仪的案例分析

使商务谈判成功的因素很多，但礼仪在谈判中的效应占有十分重要的位置，他贯穿于谈判的整个过程，不仅体现着自身的教养与素质，而且还会对谈判对手的思想、情感产生一定程度的影响，很可能会影响谈判对手是不是愿意和你再谈判下去。下面我整理了商务谈判礼仪的案例分析，供你阅读参考。

商务谈判礼仪的案例分析01

张先生是位 市场营销 专业本科 毕业 生，就职于某大公司销售部，工作积极 努力，成绩显著，三年后升职任销售部经理。一次，公司要与美国某跨国公司就 开发新产品问题进行谈判， 公司将接待安排的重任交给张先生负责，张先生为此 也做了大量的、细致的准备工作，经过几轮艰苦的谈判，双方终于达成协议。可 就在正式签约的时候，客方代表团一进入签字厅就转身拂袖而去，是什么原因 呢?原来在布臵签字厅时，张先生错将美国国旗放在签字桌的左侧。项目告吹， 张先生也因此被调离岗位。 分析：中国传统的礼宾位次是以左为上，右为下，而国际惯例的座次位序则 是以右为上，左为下;在涉外谈判时，应按国际通行的惯例来做，否则，那怕是 一个细节的疏忽，也可能会导致功亏一篑、前功尽弃。

【案例分析】

1、小张是刘经理的秘书，一天，她收到一封邀请刘经理去参加一个宴会的 邀请函 ，邀请函中明确要求出席宴会时着装为礼服。小张把邀请函交给了经理， 并且为经理安排了车辆，却没有注意着装要求，刘经理也没有细看邀请函。当刘 经理着便装出现在宴会厅时， 感到十分尴尬， 因为所有参加宴会的人都穿着正装， 只有他一人身着便装。 问题：小张和刘经理应该从中得到什么教训?

2、小王参加工作不久，在一家公司做销售工作，多日来，通过发传真，写 电子邮件等， 终于找到一家对他们公司产品感兴趣的大公司，该公司同意与小王 见面洽谈合作的事情。

小王也十分重视这次机会，特意穿上笔挺的西装，铮亮的 皮鞋和一双刚买的白色球袜来到对方公司。在与对方面谈时，小王由于是初次， 不免有些紧张，坐在椅子上双腿不停的晃动，手指也不时在腿上敲击。面谈结束 后，对方只是淡淡地说： “以后再联系吧。 ”面对失败，小王百思不得其解，后来 请经理向对方询问原因，对方说： “你们员工的素质还有待提高。 ” 请回答：在本次面谈中，小王的表现在哪些方面还有待提高?

商务谈判礼仪的案例分析02

中国某企业与德国某公司洽谈某种产品的出口业务。按照礼节，中方提前 10 分钟到达会议室。德国客人到达后，中方人员全体起立，鼓掌欢迎。德方谈 判人员男士个个西装革履，女士个个都身穿职业装;反观中方人员，只有经理和 翻译身穿西装，其他人员有穿夹克衫的，有穿牛仔服的，更有甚者穿着工作服。 现场没有见到德方人员脸上出现期待的笑容，反而显示出一丝的不快。更令人不 解的是， 预定一上午的谈判日程， 在半个小时内就草草结束， 德方人员匆匆而去。

【案例分析】

从中方人员提前 10 分钟来到会议室，可以看出中方还是比较重视这次谈判 的，并且在德方人员到达时全体起立，鼓掌欢迎，这些并没有问题。但实际上一 见面德方人员就不愉快，其原因在中方代表的着装上，因中方代表着装混乱，在 德方看来，中方不重视这次谈判，因此心中产生不快，只好匆匆结束谈判。 商务谈判礼仪一方面可以规范自己的行为，表现出良好的素质修养;另一方 面可以更好地向对方表达尊敬、友好和友善，增进双方的信任和友谊。因此要求 商务谈判人员应从自身的形象做起，在商务活动中给人留下良好的第一印象。

1. 21个经典实用的商务谈判案例分析及策略(3)

2. 21个经典实用的商务谈判案例分析及策略

3. 商务谈判案例分析

4. 21个经典实用的商务谈判案例分析及策略(4)

5. 商务谈判技巧与策略

6. 国际商务谈判案例分析3篇

7. 九个采购商务谈判案例分析

8. 成功的运用商务谈判策略的案例

商务谈判案例和分析

谈判时语言要做到简练，针对性强，争取让对方大脑处在最佳接收信息状态时表述清楚自己的信息，如果要表达的是内容很多的信息，在谈判中切忌模糊，罗嗦的语言，这样不仅无法有效表达自己的意图，更可能使对方产生疑惑、反感情绪。下面我整理了商务谈判案例和分析，供你阅读参考。

商务谈判案例和分析

案例

江西某市G工厂与C进口公司(以下称中方)联合组团赴法国巴黎与法国P公司(以下称法方)谈判铝电解电容器用铝箔生产线的技术与商务条件，由于工程进度要求，此行希望能够在过去双方技术交流的基础上完成最终签署合同的谈判。为此，该谈判组共有各类专家9人，时间定为两周。带队的是工厂的F厂长与C公司主管业务部门的B经理，阵容虽说不上庞大，可力量不能小视，摆出一幅决战的架势。

到了巴黎后，法方P公司总经理、生产经理、设备经理、律师迎战中方谈判组。技术谈判仅用了两天双方即交换了意见，进入了草拟技术文件的阶段。当进入价格谈判时，法方态度开始强硬，480万美元的报价，不论中方怎么说，在调整5%的价格后，就不动了。为了充分利用时间，中方建议价格谈判与合同文本谈判同时进行，法方表示同意。双方将人员分成两组，继续谈判。在法方律师与中方B经理的努力下，合同文本的大部分条款在两天之中也谈得差不多了，但价格小组的谈判几近停顿。更严重的是P公司的总经理不露面了，当问及对方律师时，答案是“他到国外开会去了。什么时候回来不知道”。中方谈判组陷于困境。

法方在想什么?中方应如何办?一周不到，谈判就中断了，是回国还是继续留下?虽然对价格手上还有余地，但能否让出?让出后是否就能成交呢?谈判组围绕这些问题进行了认真分析。最后统一的意见是：先沉住气，进一步摸清情况后，再做打算。于是决定分头行动，一部分人收集市场信息，以分析价格条件;一部分人把握谈判形势，B经理设法与对方律师接触拉关系，套信息。

B经理与律师联系上了，谈得还很投机。由于交易成功律师收入更高，最说他还想找机会游览中国，所以他也很乐意与中国人交朋友。两人很愿意单独约会。律师邀请B经理去他家作客，B经理欣然接受，因为这正是他需要的。

B经理按地址找到了律师的家，他的家在一个公寓的五层!因为他是单身汉，两居室的房子中摆设很简单，地上放着垫子就算床，桌子上放着杂七杂八的东西，一看就是不拘生活小节的人。B经理送上中国特产作为见面礼，然后从家庭、生活、兴趣、朋友、 文化 的话题逐步转移到交易的谈判上。由于彼此聊得痛快，生意上的事也当生活见解倾诉出来。

律师：“P公司经理不够意思，既让中国朋友来了，就应安排好。再有分歧，坐下来谈嘛!”

B经理：“可能总经理是有急事需 出国 处理。”

律师：“事是有，但可以定个时间表。”

B经理：“他太忙，无法确定日程，也可能我们的交易额太小，不值得优先考虑。”

律师：“贵公司的交易对他很重要。这是第一次将其产品与技术卖到中国。贵方来之前，他与助手们多次商量，不像不重视。只是此人是日尔曼移民，性格较直率，处理问题手法较简单。加上这回他可能真有急事出差了，显得失礼。”

B经理：“我说与他对话不像与您这样的当地法国朋友容易呢!”

律师：“他是总经理，自以为身份高，太傲气，不好交朋友，就是我与他交谈也觉别扭。”

B经理：“可是为了交易，我们得找到彼此能理解交流的 方法 。”

说到这里，两人又沉默了，交易谈不成两人都不舒服。

B经理突然情绪高涨起来，对律师说：“我们是朋友，我也信任您。有些话不好对总经理先生说，可对您讲，您可以从中帮助我们沟通，也可给我方提建议。”

律师：“可以啊!我很乐意做这件工作。”

B经理：“我认为总经理先生是压我方让步。也许他已回其办公室了，只是不想见我们。非要我方让步才恢复谈判。我可以告诉您，我们是可以让步，但要成交，必须双方让步。按P公司目前的谈判态度，我们即使可以让步也不会让。

律师：“我能理解中方的立场，但如果这样下去，我很难看到贵方本次巴黎谈判的结果。”

这是个很实际的问题。B经理严肃地看着律师点了点头，承认其看法，表示宁可空手回国，也不会接受P公司现在的交易条件。两人又换了些轻松的话题，吃完饭，律师送B经理出门。这时，B经理试探性地问律师：“我有个想法不知行不行。”律师说：“请讲。”B经理说：“若有可能，请你转告P公司总经理，我方的交易条件可以调整，但我方对他目前的态度与做法有意见。他不改变，我们将无法谈判。这样的话，我们就准备回国了。此外，如您能施加影响，说服他带助手到中国来，我们将欢迎他并可恢复谈判。否则，我们将另做打算。”律师说：“当然可以转达贵方的意见。我也会尽全力说服他到中国去。”说完，两人告别。

B经理将情况与谈判组人员沟通后，决定缩短在法逗留时间，利用2—3天调查研究并适当参观巴黎文化景点，同时再通过律师与P公司联系一次，看总经理是否回巴黎或是否愿意恢复谈判，在决定具体回国日期与航班。两天后，B经理与律师通话，得知P经理仍未回国，于是全团决定提前回国。

中方回国一个月后，律师来电，说P公司总经理回国后即与其交换了意见，他表示歉意，但同时表示重视与中方的交易，若中方邀请，他们可组团来华谈判。双方很快办妥了相关手续。

P公司的谈判组几乎是巴黎谈判时的原班人马，只是多了总经理的夫人。在为法方人员接风的晚宴上，双方人员很兴奋，尤其总经理夫人更是高兴，她说：“中国的菜，色、味、香俱全，真是艺术品，还是营养品。虽说法国菜不能与中国菜比，但在西餐中，法国菜是第一，下次贵方到巴黎时，我一定要请你们品尝法国菜。”B经理接道：“我们在两个月前到巴黎去过，并与您的丈夫商讨交易事宜。”总经理夫人惊讶地问：“我怎么不知道呢?”她转身面对丈夫。总经理很尴尬地点头。B经理接着说：“我们去巴黎没几天，总经理说要出差，把会停下来了。”这时，夫人盯着总经理的眼神变化很多，但仍说：“把中国客人邀请来巴黎，自己却走了，这不太礼貌。”总经理的脸有些泛红，也不知是不好意思还是酒劲上涌。席间， 说说 笑笑，气氛还算融洽。双方看到了谈判成功的希望。

这次谈判仍分两组进行，一组谈判价格，一组陪总经理夫人去游玩。由于这是上次谈判的继续，双方均同意先谈关键分歧点。虽然在巴黎时双方差距有50%，但这次谈判双方真正体现了互相配合求公正的态度。P公司承担了22%的差距，加上在巴黎谈判时改善的5%，总量达27%;中方承担了28%的差距，退让似乎比法方大，但总体差不多。双方人员迅速整理交易内容及合同文本，中方组织人员打印合同。在签字仪式后的庆祝宴会上(这次是法方出钱宴请中方)，中心人物是P公司总经理的夫人，她替其丈夫招呼中方客人。中方人员一方面向总经理敬酒，一方面赞扬其夫人：“她一出马，谈判就成功。”

该合同执行非常顺利。

案例分析

本案反映海外谈判的另一种“冷”与“急”，中方谈判组的处理也提供了一个成功的案例。本案给人的启示有如下几点：

(一) 及时守住手中条件

在谈判中，法方态度强硬，不修改自己的不足之处，反而借故中断谈判，对于意在成交的中方压力很大。面对压力，中方冷静判断形势，并首先守住手中条件，这是处理此案中“冷”的最好方法。这么做既节省了谈判资源，又让对方的压力效果降至最低位，对法方还有反作用力的效果。

(二) 审视谈判形势

守住条件固然重要，但明辨谈判形势更重要。谈判组分几路出击收集谈判信息，以进一步判断对方行为的真实意图，为后续谈判决策提供依据。尤其对律师的工作是该 措施 中的最成功之处，通过律师完成了调查任务，还完成了布局的任务，使中方谈判组以最佳状态在最佳时机撤出谈判，又使谈判有继续的可能。

(三) 抓住再谈判的时机

中方对法方来华人员的安排令他们满意;对谈判议题抓住关键，使谈判整体气氛热烈，彼此配合地投入谈判，在这大好时机下一举解决原则分歧。中方抓住了这些时机因素，大大提高了谈判效率与成功概率，同时使成交条件更趋公正、公平。

(四) 内部统一

不论是在巴黎的谈判还是在国内的谈判，中方谈判的整体性较好，思路连贯，全体人员工作步调一致，方使谈判思想得以全面贯彻。内部人员的思想统一，也是该案谈判成功的保证。中方谈判组由工厂与外贸公司人员组成，技术与商务谈判的协调，不同单位人员立场的协调是谈判组几乎每天要做的工作。从该案的谈判效果来看，内部协调统一工作做得较好。